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      EMBA听课记(二):你找到企业战略的DNA了吗

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      2012-05-29 14:18  作者:罗乔欣  来源:新浪教育  字号:T|T

        在“企业竞争战略”课程的理论部分,刘持金老师言简意赅地介绍了50多年来企业竞争战略方面的理论发展脉络,并着重介绍了“安德鲁的SWOT战略分析框架”、“安索夫的产品/市场框架”、“BCG矩阵:成长和市场占?#26032;?rdquo;、“通用电气战略组合分析”、“竞争的五种力量”等分析工具。

        “为什么一家咨询公司进入企业只有3天,就能分析出企业的20年运作情况?就是因为使用了这些分析工具和思维方法,80%的结论是不会出现错误的。”刘老师强调,要用这些战略分析理论精华的框架去“?#38469;?rdquo;思维,而不是“打开”思维,一旦有所“?#38469;?rdquo;——建立了战略分析的基本思维模?#21073;?#25112;略决策时思路就会十分清晰。否则企业决策时就会一团乱麻理不出头绪,或者出现以偏概全的判断。

        为了更有说服力,刘老师带来了今年的两家著名的咨询公司的分析报告,两份报告分别?#32422;?#20837;世贸组织后中国企业竞争力和中国银行业的竞争格局进行了分析。仔细辨认其中的一些分析图表就会发?#37073;?#20182;们利用的就是这些经典的战略分析工具,再根据企业或行业的具体环境有所变化调整。发现了这些价值不菲的咨询报告的“秘密”,老总们感到十分惊喜,更强?#19994;?#24847;识到这些理论是解开企业竞争迷局的金钥匙。

        刘老师介绍,后来出现的各种热门的企业战略的理论,?#28909;?ldquo;第五项修炼”、“学习型组织”等等,其实都是从以上讲到的这些核心理论衍生而来的,没有本质上的?#40644;啤?ldquo;所?#22253;?#20363;分析?#20445;欢?#19981;能说:你?#38405;?#20010;行业不了解。只要你阅读了材料,抽取出案例中的?#29575;?#21644;数据,利用学到的分析工具,就应该可以分析得出一些结论。”

        在所有企业战略分析理论的精华?#26657;?#21016;老师着力分析了BCG矩阵。

        案例四:BCG矩阵划分了四个象限,横纵坐标分别代表该企业占据的市场份额和该市场的成长性:高市场份额和高成长性的区域被叫做“明星”(Star),如果产品处在这个区域就应该加大投资?#27426;?#20302;市场成长率且企业的市场份额也很低的区域,叫做“狗”(Dog),建议今天晚上就可?#22253;?#23427;吃了!高市场份额和低成长性的区域被称作“现金牛”(Cash cow)该产品仍是利润的主要来源;市场高成长性而企业占?#26032;式?#20302;的区域,被称为“问号”(Question mark),目前的国产手机企业正陷于这样的状况。后两种情况,统称为“选择性投资项目”,要根据市场环境和企业能力调配投入的资源,它们也是显示企业家个人智慧的项目。

        课间休息?#20445;珽MBA学生高老板急切地拉着刘老师聊天。据高老板自?#33322;?#32461;,他经营着福建当地一家钟表公?#33606;?#20182;的钟表产品不仅占领国内市场,而?#20197;断?#28023;外。而他现在就非常困惑:公司下一步该怎么走?

        刘老师问:“你觉得按照BCG矩阵,你的公司在哪一个领域?”

        有同学打趣:“是‘狗’吧?”

        高老板:“应该还不是。在全球钟表市场,我们已经占有20%的市场份额。我们还有一个强大的竞争对手,超过了20%的市场份额,他是老大。钟表产品仍然是?#19994;?lsquo;现金牛’……”

        刘老师:“那你考虑一下,研发一种‘明星’产品,或者进入钟表业相关的高成长性的领域?”

        高老板若有所思……

        “BCG矩阵:成长和市场占?#26032;?rdquo;后来演变为“行业吸引力-企业优势矩阵”,也称为“通用电气战略组合分析”,它是企业多元化战略经营?#34892;?#30340;分析工具。美国在20?#20848;?0至70年代,产?#21040;?#20063;曾出现过企业多元化经营的潮流,非常类似于中国目前的状况,企业经营缺少专注?#21462;CG矩阵的出现迎合了当时美国经济发展的需要。但到了20?#20848;?0年代,多元化开始退潮。发展到现在,美国只剩下通用电气(GE)、?#20998;?#21482;有西门子这两家成功的多元化经营的企业存在了。分析其原因,企业多元化经营?#23548;?#19978;是?#26102;?#24066;场欠发达的产物,投资者押宝在一家企业,企业只有多元化经营,才能分散风险。

        企业多元化经营和提高企业经营的专注度,一直以来是企业战略上争论不休的题目。在讲到“管理学经典导读”《战略思维?#32933;保?#21016;老师提出了“企业战略的DNA”——企业战略的核心驱动力。了解企业DNA的管理者不仅知道企业要做什么,也知道企业不做什么——“战略的自我?#38469;?rdquo;。万豪?#39057;?#30340;故事正说明了这一点。

        案例五?#22909;?#22269;著名的?#39057;?#19994;巨子——万豪?#39057;?Marriott)与希尔顿、香格里拉等?#39057;?#20225;业齐名。万豪的企业战略DNA是什么?一般都会简单地认为就是?#39057;輳?#20182;们自己也曾经这样认为。但后来发?#37073;?#20854;实万豪的企业战略DNA是?#39057;?#19994;管理,于是他卖掉了固定资产,成立了全球知名的“万豪?#39057;?#31649;理公司”,仅靠输出?#39057;?#31649;理技能和经验获取企业利润。现在“万豪?#39057;?#31649;理公司”一共管理着8个?#39057;?#21697;牌,人们熟知的有“庭院旅馆(Courtyard Inn)”、“波特曼·丽嘉(Ritz Carlton)”等都是万豪旗下的品牌。

        “你的企业找到自己战略的DNA了吗?”被质问得哑口无言的老总们,讪讪地坐下。老师的每一次不留情面的“拷问”都刺激着他们的大脑,每一个案例都引发他们深深的思考与回味。(商报记者 罗乔欣/文并摄)

      (编辑:郭潇默)

      关键?#37073;?a href="http://so.xdf.cn/so_zh_EMBA_10_1.html">EMBA 企业战略 DNA

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